Recruter

Recruter

La création d’un premier emploi est une étape importante dans le par- cours d’un entrepreneur, mais à chaque fois que vous procéderez à un recrutement, ce sera toujours une expérience à part, non sans susci- ter quelques inquiétudes, car l’emploi est réputé coûter cher et com- prendre beaucoup d’obligations. Par-delà les idées reçues qui freinent le passage à l’acte de recruter, au risque pour l’entrepreneur de se mettre en difficultés pour répondre à la demande s’il n’a pas suffisam- ment anticipé le besoin de renforcer ses équipes, faisons le point sur les bonnes questions à se poser quand on veut employer.

Quelles aides publiques pour les entreprises qui créent de l’emploi ?

Les pouvoirs publics, soucieux de soutenir le développement écono- mique des territoires et de favoriser l’insertion professionnelle de toutes et tous, ont mis en place différents dispositifs d’aide à l’embauche :

  • La réduction générale des cotisations patronales permet de bénéficier d’un taux très bas de cotisations assurances maladie, vieillesse, invalidité/décès, allocations familiales, accidents du travail, au fonds national d’aide au logement et pour la solidarité/autonome, pour l’emploi de personnes à un salaire inférieur ou égal à 1,6 fois le SMIC.
  • Le contrat unique d’insertion (CUI) – parcours emploi compé- tences (PEC) est une aide distribuée par la région qui permet de financer jusqu’à 95 % du SMIC horaire brut d’une personne bénéfi- ciaire des minima sociaux, d’un senior, d’une personne en situation de handicap ou d’une personne qui sort d’une période de chômage de longue durée. Cette aide directe est assortie d’exonérations de charges sociales et de certaines taxes (taxe d’apprentissage, taxe sur les salaires, contribution à l’effort de construction). Le salarié est accompagné par un référent mandaté par les services publics pour le suivi de son insertion professionnelle et conseillé en interne par un salarié expérimenté qui œuvre à son intégration et à sa montée en compétences.

  • Les entreprises qui créent des emplois dans les territoires en difficulté comme les zones franches urbaines – territoire entrepreneur (ZFU-TE), zones de revitalisation rurale (ZRR), bassins d’emploi à redynamiser (BER) ou quartiers prioritaires de la ville (QPV) peuvent bénéficier d’allègements/exonérations d’impôts et/ou de cotisations sociales.
  • L’embauche de personnel en situation de handicap donne  droit  à des aides sous forme de financement de l’accompagnement de l’employé, de l’adaptation des locaux et du poste de travail, des sur- coûts engendrés par les conséquences du handicap sur l’organisa- tion, des mesures de maintien dans l’emploi…
  • Pour renforcer l’employabilité des jeunes, l’État promeut activement l’apprentissage et encourage les entreprises à y recourir à travers le dispositif d’aide unique à l’embauche qui finance jusqu’à 4 125 € le contrat d’apprentissage en première année, 2 000 € en année 2 et 1 200 € en année 3.

Employer ou travailler avec un réseau de « free-lances » ?

De nombreuses TPE font le choix de limiter les embauches, voire de ne pas employer du tout pour s’épargner les coûts fixes liés à l’emploi et la lourdeur administrative que peut représenter la gestion du personnel. Ce modèle, per- mis notamment par la densification du tissu de micro-entreprises, a le mérite de la souplesse : l’entrepreneur s’entoure des compétences dont il a besoin au temps T, limite le poids de ses charges et préserve sa trésorerie, s’épargne toute une série de formalités, d’obligations et de risques (erreur de recrutement, procédures en cas de litiges…). Le modèle a aussi la vertu d’insérer l’entrepreneur dans un réseau gagnant-gagnant où les uns et les autres s’apportent des missions, tour à tour commanditaires ou prestataires de ses confrères.

Toutefois, ce modèle « zéro embauche » a ses limites : libéré des formalités administratives liées à l’emploi, l’entrepreneur doit cependant multiplier les demandes de devis auprès de prestataires et éventuellement les négocier, ce qui peut être chronophage. Par ailleurs, l’entrepreneur est dépendant de la disponibilité de ses partenaires free-lances, n’a pas de visibilité sur leurs priorités ni de légitimité à organiser leur travail, au risque de rencontrer des dif- ficultés pour obtenir de tous les intervenants qu’ils se mobilisent de façon syn- chronisée pour répondre aux demandes du client et/ou de ne pas maîtriser les éventuels retards. C’est ce qui peut rendre frileux certains clients et prospects à l’égard des entreprises qui n’ont pas d’équipe permanente. Enfin, travailler avec un réseau de free-lances a pour conséquence indirecte que l’entreprise qui les « caste » sur tel ou tel projet ne profite que marginalement de leur mon- tée en compétences sur le long terme. Elle s’expose aussi à ce que ses clients et prospects choisissent de travailler en direct avec ses prestataires, ce qui va la priver de l’occasion de marger ou de prendre une commission d’apporteur d’affaires sur leurs prestations effectuées pour son compte.

Les clés d'un recrutement résussi

La définition du besoin : quelles sont les compétences qui manquent à votre entreprise pour se développer ? Faites le point sur ce qui va vraiment apporter de la valeur ajoutée à votre activité.

L’estimation du coût de l’emploi et des ressources financières nécessaires à le couvrir : le recrutement est un investissement dans le capital humain dont le coût se pense de façon globale : salaire chargé, primes et avantages, mais aussi poste de travail à équiper, véhicule à mettre éventuellement à disposition, notes de frais, formations et actions visant à la montée en compétences du salarié… Cette évaluation des différents postes de coût liés à l’emploi va vous permettre d’optimiser la composition de l’offre de rémunération en jouant de parts fixes et variables, de solutions fiscalement avanta- geuses, etc.

L’élaboration d’une fiche de poste : ce document indique la fonction du futur salarié et détaille ses différentes missions. C’est un outil indispensable pour communiquer sur sa recherche de candidats. C’est aussi la base de la discussion ultérieure avec les personnes reçues en entretien.

L’identification des profils : la fiche de poste peut faire figurer des éléments sur le profil recherché, notamment en termes de qualification et de maîtrise technique de certains outils, d’expérience, de tempérament et de motivations. Attention toutefois à ne pas trop détailler le profil recherché, car plus vous additionnez les critères, plus vous restreignez vos chances de recevoir une variété de candidatures intéressantes. Or, ce que vous cherchez, ce n’est pas votre double ni un mouton à 5 pattes, mais quelqu’un qui va apporter de la valeur ajoutée sur des besoins ciblés.

La communication de votre offre d’emploi : pour attirer les candidats à vous, vous pouvez passer par des instances expertes de la mise en relation entre employeurs et candidats, publiques (Pôle emploi) ou privées (APEC, cabinets de recrutement…), communiquer sur votre site, dans la presse ou via les réseaux sociaux, mobiliser votre réseau de contacts… Pensez aussi à rassembler les candidatures spontanées que vous avez pu recevoir à un moment où vous n’aviez pas de poste à proposer. Vous pouvez encore organiser un challenge pour communiquer de façon ludique sur votre offre d’emploi et tester la motivation et les qualités des candidats.

La sélection des candidats : méfiez-vous de vos biais décisionnels : des stéréotypes et idées toutes faites de « la tête de l’emploi » peuvent vous faire passer à côté de la perle rare. Éliminez les candidatures qui ne correspondent assurément pas à votre besoin, mettez de côté celles qui vous séduisent d’emblée et intéressez-vous surtout à la pile intermédiaire, celle des personnes qui ne vous ont pas immédiatement tapé dans l’œil mais qui ont des points forts sur un ou plusieurs éléments de la fiche de poste, même si elles ont à renforcer leur expérience sur d’autres attendus. Il est en effet souvent plus intéressant de recruter quelqu’un en fonction de sa marge de progression que sur la foi de ses acquis. 

L’entretien de recrutement et la négociation : votre présélection effectuée, il est temps de rencontrer les candidats. Les enjeux :

  • vérifier que la personne a bien compris la fiche de poste et que ses compétences et appétences sont en adéquation avec vos besoins ;
  • comprendre les motivations du candidat ;
  • cerner une personnalité ;
  • engager la discussion sur les conditions d’emploi et de travail : type de contrat, temps plein ou temps partiel, jours et horaires de travail, rémunération et avantages, perspectives d’évolution… Méfiez-vous des candidats prêts à accepter tout ce que vous leur proposez sans demander de compléments d’information ni discuter des conditions : cela peut être le signe de motivations insuffisamment approfondies, d’un déficit de projection dans la réalité du travail ou d’un tempérament insuffisamment affirmé qui pourrait ensuite se concrétiser par des comportements de fuite ou de renfermement face aux difficultés. Ne prenez pas non plus forcément le candidat le moins gourmand en salaire : s’il demande beaucoup moins que les autres, c’est peut-être qu’il n’a pas pleinement pris la mesure des responsabilités auxquelles sa fonction l’appelle et du niveau d’attentes que vous avez sur ce poste ;
  • répondre aux questions du candidat : la pertinence de ses questions est un très bon indicateur de sa capacité à se projeter dans la fonction ;
  • au besoin, demander des recommandations : en contactant un précédent employeur, vous allez pouvoir conforter ou infirmer des intuitions sur le candidat.

La rédaction et la signature du contrat de travail : vous avez trouvé le bon candidat ? Bravo ! Il n’y a plus qu’à rédiger le contrat de travail, préférablement avec l’accompagnement d’un juriste ou d’un expert-comptable et à le parapher et le signer en 2 exemplaires. Vous pouvez faire signer un contrat de travail en CDI ou en CDD jusqu’à 2 jours après le commencement de la mission, en vertu d’une jurisprudence tolérante sur les délais de mise en œuvre d’une nouvelle embauche. Si, à l’issue du premier mois d’exercice, le contrat de travail n’a toujours pas été signé, le salarié est réputé embauché à temps plein, en CDI et sans période d’essai. Son bulletin de salaire fait foi en la matière.

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