Les conseils de dirigeants de scale-up et du banquier pour bien préparer son hypercroissance

Le passage à l’échelle d’une start-up implique généralement une phase d’hypercroissance. Cette période enthousiasmante est aussi une zone de turbulences qu’il faut pouvoir aborder en étant bien préparé.

Nous avons recueilli les retours d’expérience et les conseils d’entrepreneurs lors des tables rondes des trophées des Futures Licornes et de l’événement Big Inno 2022 (partenaires du dispositif Néo Business à la Caisse d’Epargne).

Le CEO de la fintech AGICAP (à gauche), avec le CFO de la greentech LACTIPS (à droite), accompagnés par Caroline Hanriot-Sauveur, Directrice de l’agence Innovation en Caisse d’Epargne Rhône-Alpes
Une gouvernance structurée

La plupart des start-up sont portées par les idées, la vision, l’énergie, la communication et l’incarnation des fondateurs. Pour passer à l’échelle, il faut structurer une gouvernance et tout particulièrement clarifier les fonctions du conseil d’administration et du comité de direction ainsi que les relations entre ces deux instances. « De nombreux fondateurs vont faire l’erreur de continuer à prendre toutes les décisions après avoir installé un board. Parce qu’ils n’ont pas complètement investi le comité du pouvoir de décision ni distribué les mandats. Quand il faudra faire des arbitrages plusieurs fois par jour, sur des sujets variés ou à l’international, ils peuvent payer cher le fait de ne pas avoir suffisamment consolidé une gouvernance en dehors d’eux-mêmes », dit Charles Beigbeder, Fondateur et Président de Audacia.

Tout commence par la structuration d’une équipe de direction qui soit à niveau, un comité de direction capable de supporter l’ensemble des services.

Jean-Antoine Rochette
CFO de Lactips
Des comptes précis

La disponibilité immédiate d’informations fiables sur la gestion financière est nécessaire pour toutes les entreprises. Elle devient cruciale en phase d’hypercroissance, où, « dans le cas d’opérations de haut de bilan et de bas de bilan, différents interlocuteurs du financement et d’autres instances décisionnaires vont se baser sur ces documents partagés. Les comptes vont être des outils précieux d’aide à la décision, mais aussi jouer sur la confiance ».

Jean-Antoine Rochette, CFO de Lactips

Une stratégie de financement lisible

Le passage à l’échelle peut être gourmand en financements, mais « avec des modalités parfois radicalement différentes selon la période de lancement et les premières étapes de développement d’une start-up ». Il est néanmoins « possible de continuer à travailler avec le même type d’acteurs du financement, les mêmes fonds, les mêmes business angels, la même banque », mais pas de la même façon. Concrètement, le passage d’une start-up à l’échelle supérieure induit généralement une politique d’investissements destinée à l’industrialisation et à l’internationalisation, ainsi qu’aux opérations de haut de bilan (fusions, acquisitions, cessions…). Il est essentiel que chaque acteur du financement sache où il est attendu mais également où les autres acteurs interviennent dans le projet.

Nous avons fait le choix d’ouvrir notre capital à des fournisseurs et à des partenaires.

Jean-Antoine Rochette
CFO de Lactips

Une stratégie d’internationalisation rigoureusement menée

Le passage à l’échelle induit fréquemment l’internationalisation des activités. Cela se concrétise par de l’import (matières premières, composants…), ce qui va exiger de mettre en place des solutions de sécurisation des transactions. Cela peut concomitamment passer par la conquête de marchés hors des frontières nationales. Il va alors falloir se donner toutes les chances de réussir son implantation dans des pays tiers, en s’appuyant notamment sur les acteurs du soutien à l’export des entreprises (le Moci, Bpifrance, son banquier, avec notamment des experts à international de la Caisse d’Epargne, qui s’appuient également sur Pramex International – filiale du Groupe BPCE côté Caisse d’Epargne…) et en structurant une gouvernance locale dans chaque zone régionale.

Nous avons un ADN très décentralisé, les filiales des différents pays ont une grande autonomie. La clé du succès, c’est d’avoir tout d’une entreprise locale sur les marchés où nous sommes implantés.

Sébastien Beyet
CEO d’Agicap
Sébastien Beyet, CEO d’Agicap
Une stratégie RH bien pilotée

Attirer les talents et les fidéliser, c’est évidemment crucial pour des entreprises innovantes qui ont généralement besoin d’une main-d’œuvre hautement qualifiée. C’est d’autant plus important dans un contexte de pénurie des talents. Mais tout ne se joue pas dans la capacité à séduire les hauts potentiels, il faut aussi savoir les intégrer et cultiver leur agilité dans « la phase d’hypercroissance, qui se caractérise par une succession de changements. Là où des entreprises classiques ont du temps pour se transformer, les scale-up sont obligées d’embarquer leurs collaborateurs dans des dynamiques rapides… Tout en gardant les caps stratégiques ».

Pour être bien entouré, il faut se donner les moyens de trouver les bonnes personnes. Une fois qu’on les a trouvées, il faut aussi se donner les moyens de les engager.

Sébastien Beyet
CEO d’Agicap

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Crédits photos : Jean Chiscano©